"Arrêtons la concurrence sur les prix"

Peter Verschelden, président de Moore Belgium, évoque les défis du secteur de la comptabilité.

Il y a presque 55 ans, Marcel Verschelden et Chris Ost, les parents de Peter Verschelden, ont jeté les bases de ce qui est aujourd'hui Moore Belgium en fondant le Zakenkantoor Ost. Par la suite, Marcel et son frère Frans ont continué à développer l'entreprise familiale. En 1990, le bureau a été divisé en deux branches, Comptabilité et Audit. Dix-huit ans plus tard, les deux entités ont fusionné à nouveau. De Verschelden Accountancy, en passant par Moore Stephens Verschelden jusqu'à l'actuel Moore Belgium.

Il y a près de dix ans, l’entreprise d'expertise comptable et d'audit a décidé d'étendre ses services en y ajoutant Business Analytics, Business Consulting, Corporate Finance, Interim Management et Tax & Legal Services.

Nous avons rencontré Peter Verschelden, président de Moore Belgium, dans les bureaux de Drongen. S'ensuit une belle conversation sur les défis du secteur de la comptabilité. Le changement s'est installé, mais heureusement pas à la vitesse de l'éclair. Il est encore temps de se préparer pour demain. Le temps, qui malheureusement fait parfois défaut.

Je pense que le slogan "THE COMPANY’S COMPANION" est très réussi. Moore est un compagnon de route, une caisse de résonance en tant qu’expert-comptable ou consultant qui accompagne l'entrepreneur dans sa réflexion. Cela résume-t-il ce que représente Moore ?

“Voilà pourquoi nous avons commencé à fournir ces services plus larges en 2012. Parfois, nous voyons des entreprises qui subissent des pertes et nous voulons les soutenir. Pas dans le sens 'voici les chiffres et maintenant débrouillez-vous.' Si vous voulez être le compagnon de route de ces entreprises, alors vous souhaitez les aider à résoudre leurs problèmes de performance.

C'est pourquoi j'ai lancé Business Consulting. Dans notre bureau de Drongen, il y avait un client (X-STRA) qui prodiguait des conseils stratégiques et opérationnels. Peu de temps après, cette société a rejoint le groupe. Quatre-vingts consultants aident les entreprises à définir la direction (vision et stratégie) ou vous guident dans un processus de changement. Ils peuvent également s'attaquer à vos processus d'entreprise ou fournir un soutien opérationnel si nécessaire. C’est une partie de l’aspect 'compagnon de route'.

Nous sommes ensuite allés plus loin avec Corporate Finance, Interim Management et Business Analytics. Business Analytics consiste, entre autres, à structurer correctement les nombreuses données présentes dans une entreprise et à les visualiser dans un tableau de bord clair. Cela doit permettre au dirigeant de prendre des décisions sur la base de chiffres corrects. La complexité des réglementations ne facilite pas l’entrepreneuriat. Nous avons ajouté le département Conseil en matière de subsides et il existe une alliance stratégique avec Moore Law. En tant que compagnon de route, vous devez disposer d'une large gamme de services.”

Aidé par l’apport de la société d'investissement Waterland, qui détient 55 % des actions, Moore a annoncé à l'été 2020 vouloir jouer un rôle de premier plan dans l'accélération de la consolidation du marché belge de la comptabilité et du conseil. L’expression "accélération de la consolidation" m'a particulièrement frappé. Qu'avez-vous vu se produire sur le marché ?

“Nous voyons - et je pense que tout le monde voit - l'énorme besoin en numérisation et en automatisation. Tout le monde sait que cela demande beaucoup d'argent et aussi beaucoup de temps. Chacun travaille à l’avenir, séparément. Plus vous êtes une grande entité, plus vous disposez de possibilités en termes de temps et de ressources à investir dans ce domaine. Une nécessité absolue qui explique la consolidation à l’œuvre sur notre marché. Dans un bureau de, disons, 15 personnes, ces investissements deviennent de plus en plus difficiles. En tant que petit bureau, vous êtes submergé par les échéances et les préoccupations quotidiennes.

Par conséquent, en tant que propriétaire, vous n'avez pas le temps de vous préparer pour demain et après. En réalité, cela n'est possible que si vous laissez aux gens l'opportunité de le faire. Un bureau plus grand peut le faire et c'est pourquoi vous devez opter pour une augmentation d'échelle. C'est une tendance très marquée. Outre Moore Belgium, PIA et BDO sont les plus actifs à cet égard. 

À un moment donné, nous étions déjà importants (400 collaborateurs ), mais mon budget pour les reprises était de 5 millions d'euros par an. Vous empruntez à la banque, mais vous n'avez pas de locaux dans la société de comptabilité. Vous ne pouvez rien mettre en garantie, à part les actifs des clients. La croissance a une limite financière.

Si vous voulez consolider plus rapidement, comme nous l'avons fait avec 12 reprises l'année dernière, vous avez simplement besoin d'argent. Aujourd'hui, ces ressources sont beaucoup plus abondantes. Nous avons toujours un minimum de 30 % de fonds propres et un maximum de 70 % de prêt bancaire. La moitié des fonds propres provient de Waterland et l'autre moitié de nos partenaires. Cela signifie qu'en tant que partenaire, nous ne devons mettre que 15 % sur la table.

Avec Waterland, nous disposons d'un partenaire financier de poids qui n'interfère pas avec notre organisation opérationnelle, mais qui constitue une importante caisse de résonance. Nous réunissons le meilleur des deux mondes : d'une part, l'unicité opérationnelle, notre propre ADN et le propre droit de décision, et d'autre part, des ressources suffisantes pour accélérer la consolidation.”

Comment fonctionne une telle reprise ? Moore contacte-t-il un bureau d'expertise comptable ou les bureaux viennent-ils frapper à la porte ?

“Il y a deux possibilités. Chaque expert-comptable est le bienvenu. Il y a quelques conditions à remplir.

Une : avoir un cœur avec un grand « C » pour les collaborateurs et pour les clients. Pour nous, ce sont deux de nos parties prenantes. Nous voulons créer de la valeur pour l'actionnaire, mais aussi pour nos collaborateurs, le client et la société. Le bureau à reprendre doit partager la même vision et, bien sûr, être prêt à sauter dans le train express numérique. Deux : cela doit fonctionner avec l'actionnaire et trois : vous devez convenir d'un prix équitable.

Mais chaque comptable ou expert-comptable, quelle que soit la taille de son bureau, est le bienvenu s'il rejoint l'un de nos bureaux existants. Nous n'allons pas reprendre un bureau de 4 ou 5 collaborateurs, sauf si nous pouvons l'intégrer à un bureau existant.

Nous ne voulons pas 100 filiales, toutes composées de petits bureaux. Pour nous, la taille optimale d'un bureau se situe entre 25 et 35 personnes. Si le groupe s'agrandit, ce n'est plus une famille, et pire, il n’est plus efficient.

Cela signifie que nous ne sommes pas intéressés par un bureau de moins de 25 collaborateurs situé dans un endroit trop éloigné de l'un de nos bureaux existants. À moins que celui-ci n'ait l'ambition de développer un bureau comptant plus de 25 employés. L'état d'esprit des personnes qui nous rejoignent est également important.”

Les bureaux d'expertise comptable de Bruxelles ou de Wallonie sont-ils également les bienvenus ?

“À Bruxelles, nous sommes déjà au Heysel et au printemps 2022, nous commencerons en Wallonie.” 

Moore compte désormais 795 collaborateurs. Le site Web répertorie 40 offres d’emploi. Est-il également difficile pour Moore, en tant que grand acteur, d'attirer les bons profils ?

“Aujourd'hui, il y a même 80 postes vacants. Est-il difficile pour nous de les pourvoir ? Moins difficile que pour nos concurrents. Ce n'est pas un hasard si nous portons pas le label 'Great Place To Work'. 

Moore offre d'excellents plans de carrière et de développement. Les collaborateurs peuvent commencer par Accountancy et essayer Audit et Corporate Finance. Les opportunités ne manquent pas. Mais il y a une pénurie sur le marché du travail. Heureusement, nous avons très peu d'abandons, moins de 10 %. Si vous êtes à 8 % de 825 personnes, cela représente 60-70 personnes par an et vous devez encore couvrir votre croissance.

Outre les reprises, nous nous développons également de manière organique. Si votre croissance est de 4 %, vous avez besoin de 30 travailleurs supplémentaires. Nous les trouverons, mais ce n'est pas facile.”

Je vous ai entendu dire, lors d'une récente conférence, qu'il est bien pire de perdre un collaborateur qu'un client. Que faites-vous tous pour garder tous ces talents à bord ?

“Dans cette guerre des talents, la différence va s’opérer. Nous réorientons la majeure partie du budget que nous consacrions au marketing et au développement commercial vers le recrutement de nouveaux collaborateurs. La situation est presque telle - j'exagère un peu - que nous avons un rendez-vous à midi avec un candidat au lieu d'un client.

Nous passons beaucoup de temps à rédiger notre employée value proposition. Cela inclut les témoignages vidéo. Nous nous positionnons comme des penseurs, des faiseurs, des personnes empathiques et nous avons de l'enthousiasme.

Des penseurs, dans le sens où nous avons beaucoup d'expertise et investissons énormément de temps dans la formation. Cela nous donne une envergure suffisante pour investir dans une Moore Academy. Des faiseurs, on se retrousse les manches, pas de fioritures. Un conseil n'est pas une brochure de dix pages. Vous dites simplement au client qu'il a deux options. ‘Just Fucking Do It’ a toujours été ma devise. Des personnes empathiques, même si nous sommes une grande entreprise, nous voulons rester aussi proches que possible de l'ADN de l'entreprise familiale d'origine. De l’enthousiasme, nous recherchons des personnes qui veulent entreprendre et qui veulent se développer. 

C'est également la mission de Moore Belgium, qui soutient activement ses collaborateurs et ses clients sur la voie de la croissance. Pour une entreprise, la croissance n'est pas toujours synonyme d'augmentation de l'EBITDA ou du chiffre d'affaires. Et l’épanouissement d’une personne ne signifie pas toujours gagner plus ou obtenir une promotion.”

Dans le même discours, vous avez également annoncé qu'il était grand temps que les bureaux comptables augmentent drastiquement leurs tarifs pour garder les talents dans le secteur de la comptabilité. Qui ose, à votre avis ?

“Nous avons maintenant décidé d'augmenter les tarifs de 6 % en 2022. La raison en est très simple : les salaires vont de toute façon augmenter de 4 % en raison de l'inflation. Le montant des chèques-repas sera adapté, l'assurance de groupe sera rendue plus intéressante et les coûts propres à l'employeur seront encore optimisés.

Après 2022 également, les tarifs augmenteront encore.  Arrêtons la concurrence sur les prix. Il est nécessaire de garder les bonnes personnes à bord. C'est aussi la façon dont nous justifions cela auprès de nos clients. Vous devez permettre aux collaborateurs d'étudier et de se développer, sinon ils partiront. Et ça a un prix.”

Moore a grandement investi dans le domaine de la numérisation et de l'automatisation. Le volet Conseils a été élargi. Que faites-vous des collaborateurs qui ont du mal à suivre cette évolution ou qui s'inquiètent de savoir si leur emploi existera encore à l’avenir ?

“Discuter, discuter et encore discuter. » Je ne vais pas prétendre que tout est parfait chez nous. Tout changement est difficile pour tout le monde. Cela fait cinq ans que je dis aux gens que les choses vont changer et toutes ces années, je leur ai dit qu'il ne fallait pas en avoir peur. Au contraire, il est bon que les choses changent. Cela rend nos vies intéressantes.

Tout le monde n'est pas d'accord. Certains peuvent vouloir faire le même travail tout au long de leur carrière. Bien, c'est un choix. La saisie manuelle des factures est de l’histoire ancienne. Donc, si vous voulez rester à votre place, le travail va changer. Vous n'enregistrerez plus les factures, mais vous vérifierez qu'elles sont correctement enregistrées dans le système.”

Pour comprendre le client, il faut être capable de parler sa langue, de connaître son entreprise et le secteur dans lequel il opère de bout en bout. Comment les collaborateurs de Moore sont-ils soutenus dans cette démarche ?

“Ils sont toujours impliqués dans une discussion avec le client. Non seulement parce que le gestionnaire de dossiers doit apprendre à mieux connaître ce client, mais aussi parce qu'il doit apprendre à traiter avec les clients. Il s'agit d'une formation sur le tas et, pour le client, il est rassurant de savoir que d'autres personnes au sein de Moore connaissent parfaitement son dossier.

C'est aussi motivant, sinon le collaborateur ne se préoccupe que des chiffres. Il doit voir le client physiquement, ressentir ses sentiments et savoir ce que font ses enfants. C'est comme ça que fait Moore. Nos collaborateurs ont également l'occasion de rendre visite au client dans son entreprise. Cela donne tellement plus de perspectives.”

D'autre part, vous avez non seulement les collaborateurs et les clients, mais aussi les actionnaires de Moore. Comment trouver le juste milieu pour que tout le monde soit satisfait ?

“Actuellement, nous sommes 73 associés. Quand Waterland est arrivé, nous étions 30. Nous avons vendu nos actions et souscrit à nouveau 45 % des actions. Nous avons ajouté 10 jeunes actionnaires de nos bureaux, car il pourrait être plus difficile de devenir associé plus tard. Avec 73 associés, vous savez que vous n'avez même pas 1 % des parts. Vous ne devez plus parler de pourcentages, mais plutôt de « j'ai investi x euros dans Moore Belgium ». Vous êtes actionnaire du holding de Moore Belgium, mais surtout partenaire de votre unité commerciale (dans Accountancy, Audit ou dans un autre département). Vous aidez à décider, vous êtes aux manettes.

Le président et le CEO forment un tandem. Nous ne décidons pas seuls. Nous avons cinq autres collègues qui dirigent chacun une des unités commerciales. Le comité de direction compte donc sept membres qui prennent les décisions. Ces sept personnes représentent 30 % de Moore Belgium. Ce n'est toujours pas une majorité. Si nous n'avons plus la confiance des associés, il est temps de se retirer. Heureusement, la confiance des associés du groupe est très élevée.”

J'ai également lu votre livre "In Balans". Dans celui-ci vous dites : "Si vous ne faites rien, rien ne changera." Vous dites que ce n'est pas vrai. C'est pourtant ce qui se passe dans le secteur de la comptabilité. Dans un monde qui évolue rapidement, on constate que certains bureaux avancent très vite, d'autres attendent de voir ce qui se passe. Le fossé se creuse de plus en plus. Quel conseil avez-vous pour les bureaux qui misent sur l’attente ? Je me réfère à nouveau à votre livre : "Ceux qui n'osent pas se transformer de manière proactive, créative et innovante ne resteront pas longtemps sur le marché."

“Beaucoup dépend de la perspective temporelle qu'ont encore ces confrères. Chacun peut continuer à faire ce qu'il fait aujourd'hui pendant encore trois à cinq ans. Nous évoluons rapidement, mais pas à la vitesse de l'éclair.

À l’heure actuelle, nous avons numérisé 1 600 dossiers. Cela prend vite une bonne année. Il s'agit d'un processus très intensif. Les personnes en fin de carrière peuvent dire sans risque que cela prendra du temps. Les autres doivent faire quelque chose de toute façon.

Faire quelque chose signifie rejoindre un grand groupe comme celui de Moore, où, en tant qu'intrapreneur, vous pouvez toujours faire des affaires dans les limites du groupe. Les autres options consistent à fusionner avec d'autres entreprises ou à procéder soi-même à des reprises. Une fusion entre deux pairs n'est pas facile. Plus le groupe d’associés égaux est grand, plus il est difficile de prendre des décisions. Je conseille à chacun de bien réfléchir à la stratégie à adopter en fonction du temps qu'il vous reste.”

Les experts-comptables me disent qu'ils veulent conserver leur individualité et préfèrent garder le panneau avec leur nom au-dessus de la porte.

“Avoir son nom accroché au-dessus de la porte relève souvent de l’ego. J'ai dû passer par là aussi. Nous étions également Verschelden Accountancy.”

Vous écrivez dans votre livre qu'il faut oser conclure des alliances, car de nos jours, on ne peut pas fabriquer soi-même toutes les connaissances. Croyez-vous encore au bureau comptable autonome ?

“Cela devient difficile – je ne dis pas que c'est impossible – parce que vous ne pouvez jamais faire les investissements nécessaires pour être dans le jeu. C'est de plus en plus complexe. 

Il faut avoir un spécialiste de la TVA, un fiscaliste, quelqu'un qui s'occupe de la numérisation, quelqu'un qui contrôle la qualité, quelqu'un qui assure la formation, et cela coûte beaucoup d'argent. Et je ne parle même pas de toutes ces facettes dans le domaine de la gestion. Je ne vois pas cela se produire dans un contexte de 15 personnes.”

Et en construisant un réseau autour de votre bureau ?

“Vous pouvez, bien sûr, faire appel à des parties externes pour exécuter tout cela. En soi, ce n'est pas impossible, mais vous êtes très dépendant de votre réseau. La balle n’est pas dans votre camp.”

Comment voyez-vous le secteur de la comptabilité dans cinq ans ?

“Complètement différent. Nos valeurs fondamentales sont l'entrepreneuriat, l'innovation et le partage. Innovation : ici, nous sommes fortement engagés en matière de traitement de la comptabilité.

Le département qui connaît la plus forte croissance est FaaS (Finance as a Service), où nous déchargeons une entreprise de tout son suivi financier. Nous traduisons les chiffres en idées stratégiques concrètes ou mettons à disposition un directeur financier pour renforcer l'équipe financière. Grâce aux investissements que nous faisons dans la numérisation, l'automatisation et la formation, nous sommes moins chers que si une entreprise devait employer deux comptables.

Par exemple, j'ai un client qui dépense 1 million d'euros par an pour faire fonctionner son département comptabilité. Et même dans ce cas, il n'a pas de vue d'ensemble des chiffres mensuels. Prends le relais, dit-il, mais assure-toi que j'ai mes chiffres tous les 5 du mois. Ce sont des questions auxquelles nous allons être confrontés plus souvent. Toute la partie compliance ne présente plus d'intérêt pour le dirigeant d’entreprise. Il faut quand même continuer à le faire, mais il n'y a pas de croissance dans ce domaine. La croissance passe par le FaaS.”

Pourtant, nous constatons que les obligations administratives dans les bureaux d'expertise comptable ne font qu'augmenter. Par conséquent, les petits bureaux comptables n'ont pas le temps de réfléchir à demain. Que leur conseilleriez-vous ?

“Vous ne pouvez plus tout faire seul. Comme je l’ai déjà dit, soit vous cherchez à vous associer avec quelqu'un d'autre, soit vous rejoignez un grand groupe. Vous aurez besoin d'une équipe qui se consacre uniquement à la comptabilité, mais ce groupe va se réduire de plus en plus, car les machines vont prendre en charge ce travail.

En fait, il en va de même pour la deuxième partie, comme l'établissement des comptes annuels, la prise en charge des obligations administratives et le traitement des déclarations. Cela nécessitera davantage de travail manuel. Il suffit de penser aux optimisations fiscales. Cela prendra un peu plus de temps aux machines pour le faire.

Ensuite, vous avez, comme nous l'appelons, nos CRM (Client Relationship Managers), qui parlent au client jour après jour pour être le compagnon de route. Heureusement, ils peuvent compter sur le soutien de ces deux premières équipes. Aujourd'hui, les experts-comptables sont tellement submergés par la partie un et deux qu'ils n'ont pas le temps pour la trois. Et vous avez également des missions d'expertise distinctes.”

Votre 'noble objectif' est l'un de vos chevaux de bataille. Vous avez bien sûr le client, le collaborateur et l'entreprise. Mais comment voudriez-vous, en tant que personne ou organisation, contribuer au développement d'un nouveau monde pour les prochaines générations ? Par le biais de quelque chose que les clients et les futurs collaborateurs trouvent également important, non ?

“Pas un seul jour ne passe sans que je n’y pense. Je ne peux pas encore définir clairement notre noble objectif, mais toute l'organisation le cherche. 

La mission et la vision sont un peu vieux jeu. Notre mission est claire : soutenir activement les clients et les collaborateurs dans leur croissance. Mais pourquoi ? Quel est l'objet de notre entreprise ? L'objectif doit également être noble. Vous devez être capable d'apporter des modifications dans la société.

Les PME sont le moteur de la Belgique. Soutenir ces entreprises de manière à ce qu'elles fassent des bénéfices et créent de la richesse pour les actionnaires, les clients, les collaborateurs et la société. Une entreprise comme la nôtre doit se comporter de manière socialement responsable et créer de la valeur pour les quatre groupes mentionnés ci-dessus dans une mesure égale. Il s'agit de trouver le bon équilibre. Et ce n'est pas différent dans la vie.”

Merci Peter pour cette agréable conversation.

Vous avez des questions sur Moore Belgium en tant que comptable ou expert-comptable ? Contactez Peter Verschelden : peter.verschelden@moore.be

Danny De Pourcq