« Essayer de faire mieux chaque jour »

Comment Bofidi a-t-il vu le jour ?

« L’histoire classique. Il y a plus de quarante ans, deux comptables gantois ont compris l'utilité de collaborer. Les économies d'échelle avant l’heure. Cela a toujours été un processus très évolutif. Essayer de faire mieux, étape par étape.

C'est encore la devise aujourd'hui. Chaque jour, nous essayons de faire mieux. Rien n'est évident. Nous continuons à tout remettre en question. Lorsque nous trouvons quelque chose de bien, nous essayons toujours de l'améliorer jusqu'à ce que nous soyons les meilleurs. De nombreuses entreprises ne deviennent pas formidables, parce qu'elles sont bonnes.

Actuellement, on assiste à une tendance aux acquisitions et aux rachats. Bofidi n'est pas une entreprise d'acquisitions, mais une entreprise de croissance organique et inorganique. La croissance inorganique, seulement si ce sont des bureaux qui veulent construire l'avenir sur la base de la même vision, de la même culture et des mêmes valeurs. Un bureau nous rejoint, nous ne reprenons pas un bureau. »

Comment avez-vous atterri chez Bofidi ?

« J'étais déjà client de Bofidi en tant qu'entrepreneur. J'ai également une expérience dans le domaine financier. Par exemple, au début de ma carrière, j'étais actif chez PwC. En 2014, j'ai été contacté par un partenaire de Bofidi, qui a toujours été mon conseiller financier. À l'époque, le marché était très différent d'aujourd'hui. Bofidi était dirigé par les associés. De temps en temps, une réunion des associés était organisée. Personne n'était bien préparé, car les associés étaient toujours occupés avec les clients et les collaborateurs. Il n'y avait pas d'ordre du jour strictement défini. On discutait beaucoup, mais ensuite le travail reprenait simplement. Et c'est très bien dans un marché stable.

On m'a ensuite proposé de devenir le CEO du groupe, car aucun des associés ne se voyait dans ce rôle. Ils ont remarqué que le marché était en évolution et sont rapidement arrivés à la conclusion qu'une stratégie à long terme était nécessaire. J'étais en congé sabbatique quand Bofidi a frappé à la porte. Nous avons accepté de tester cela pendant six mois pour voir si cela pouvait mener à quelque chose. Après ces six mois, nous avons vu tellement de possibilités de croissance et de défis que nous avons décidé de nous lancer. De plus en plus de services de conseil ont été ajoutés, dans le but de décharger les clients. Un bureau à service complet ou un guichet unique, pour ainsi dire. »

Embarquer les collaborateurs et les clients dans une nouvelle aventure

Un guichet unique, ça sonne bien, mais comment avez-vous réussi à convaincre les collaborateurs d’opérer le changement avec vous ?

« Si vous devez d'abord convaincre les gens, alors vous faites les choses dans le mauvais ordre. Ces dernières années, nous avons surtout veillé à garder et à attirer le collaborateur Bofidi, avec la bonne attitude. Ils sont assez intelligents pour voir où vous allez.

Bien sûr, il y avait aussi des collaborateurs qui ne voulaient pas aller dans cette direction. Et c’est très bien. Nous ne devons pas retenir ces personnes, au contraire. Elles doivent pouvoir faire autre chose dès que possible, sinon nous leur volons une partie de leur vie.

Les collègues qui restent à bord sont en fait l'accélérateur de la nouvelle méthode de travail. Je crois fermement en une organisation basée sur les compétences et l'intelligence de l'équipe. Je crois moins à une stratégie à long terme planifiée dans les moindres détails. Notre marché évolue très rapidement, devons-nous toujours avoir un plan ? Non. Nous devons faire preuve d'agilité à chaque carrefour, pour décider si nous devons aller tout droit, à gauche ou à droite. Si vous avez les bonnes personnes et la bonne culture, cela ne vous dérange pas de changer de direction. Dans ce cas, le voyage avec votre équipe est beaucoup plus important que votre destination. »

Dans beaucoup de bureaux, l'évolution est moins rapide. Doivent-ils commencer à paniquer ?

« Je ne veux pas dire que nous sommes meilleurs que les autres bureaux. Leurs processus sont peut-être les bons pour eux. Nous voulons surtout apporter plus de valeur à nos clients et offrir un travail beaucoup plus passionnant à notre personnel. D’autres bureaux procèdent peut-être différemment. Parfois, les clients veulent juste que tout soit légal. Cela peut être un excellent modèle, aussi. »

Les collaborateurs, mais aussi les clients, doivent participer au nouveau projet.

« C'est aussi une évolution. Nous devons convaincre les clients de la valeur ajoutée que nous leur apportons. Bien entendu, le client doit également valoriser cette valeur ajoutée. Pour certains clients, le service ne doit pas aller aussi loin. Tout le monde n'a pas besoin d'un aperçu en temps réel de ses chiffres. Nous constatons un changement sur le marché : certains entrepreneurs souhaitent s'adapter très rapidement, sont plus exigeants et vont diriger leur entreprise en se basant sur des chiffres et moins sur l’intuition. Et c'est à cela que nous voulons répondre. »

D'abord écouter puis répondre, même si nous sommes experts

La technologie offre-t-elle une valeur ajoutée significative dans le conseil ?

« La technologie vous permet d'évoluer en tant qu'entreprise, mais n'a pas de valeur en soi. Elle ne peut jamais amener une transformation à un niveau supérieur, au contraire de l’humain.

La technologie devrait permettre aux collaborateurs de faire leur travail de manière plus efficace et plus facile. Parfois, je vois des experts-comptables se jeter sur les nouvelles tendances numériques, plus par peur de manquer quelque chose que par souci de l'intégrer au modèle de service du cabinet. Et nous essayons d'être très prudents à ce sujet. La technologie doit apporter une réelle valeur ajoutée et ne doit surtout pas être un gadget ou un jouet.

Le conseil, comme la numérisation, est devenu un terme tendance. La technologie doit vous aider à offrir des conseils plus complets à vos clients. Les outils d'alerte, en particulier, constituent une aide précieuse à cet égard. Le deuxième volet, où la technologie contribue à la valeur ajoutée pour vos clients, repose sur la prédiction. Vous pouvez prévoir sur la base des chiffres du passé. Le troisième volet porte sur l'analyse comparative avec les autres acteurs du secteur. »

Chaque fois que je navigue sur le site de Bofidi, je tombe sur une vidéo très marquante, disant que Bofidi s'intéresse à la personne derrière l'entrepreneur. Cette vidéo, avec l'un des associés (Toon Vanhaeren) dans le rôle principal, est assez inhabituelle pour un cabinet d'expertise comptable.

« C'est l'une de nos priorités. Nous ne pouvons offrir le meilleur soutien à nos clients que si nous les connaissons vraiment, si nous savons vraiment ce qui se passe. Essayer de trouver la vraie question, qui n'est généralement pas la première que l'on pose.

Ce n'est pas toujours facile pour les gens de notre profession. Nous sommes formés pour être des experts dans notre domaine. En tant que spécialiste, vous aimez évidemment donner une réponse immédiate, mais vous ne devez pas être trop prompt à fournir une solution. Il faut d'abord écouter, avant d'entrer dans le vif du sujet. Vous devez vous former à ce niveau. »

Comment assurez-vous la formation ?

« Cela passe par beaucoup de coaching. Depuis sept ans, nous avons un coach externe qui forme nos collaborateurs en interne. Être capable de poser les bonnes questions, ça s'apprend. Il faut aussi avoir l'œil sur les traits de personnalité des clients et des collaborateurs et aussi sur leur façon de communiquer. »

La recherche de nouveaux collaborateurs

Est-il encore nécessaire d'être diplômé en expertise comptable pour travailler chez Bofidi ?

« Non, nous recherchons des personnes ayant les bonnes compétences. L'expertise est importante, il ne faut pas tourner autour du pot, mais ce n'est pas notre premier critère. Vous devez avoir la bonne mentalité de travail, obtenir un bon score à l'évaluation et avoir les bons traits de personnalité. Nous ne faisons pas de compromis là-dessus. Les connaissances techniques s'apprennent. »

Trouvez-vous facilement des collaborateurs ?

« Nous cherchons jusqu'à ce que nous ayons le bon. Nous sommes très méthodologiques à ce sujet. Nous essayons de parier sur la capacité à endosser la fonction, comme dans tout secteur. Beaucoup de sociétés de services vendent d'abord le service et commencent ensuite à travailler sur la capacité. De ce fait, ils ont toujours un léger déficit de capacité. Nous essayons de retourner le problème. D'abord la capacité, puis le client.

Il faut ensuite chercher le bon collaborateur. Si nous n'en trouvons pas, nous devrons attendre qu'il se présente.

Trouvons-nous facilement des collaborateurs ? Bien sûr que non. Mais en vous intéressant d'abord à la capacité, vous réduisez la pression pour recruter rapidement des personnes qui, a posteriori, pourraient ne pas correspondre au profil souhaité. »

Le conseil fiscal n'est qu'un des piliers

Vous avez beaucoup de partenaires au sein du groupe Bofidi. Est-il facile de les faire tous travailler en symbiose ?

« Nous consacrons beaucoup de temps au futur modèle de collaboration lorsqu'un bureau souhaite rejoindre le groupe Bofidi. Nous procédons également à des évaluations de personnalité. Il faut parfois beaucoup de temps pour franchir cette étape.

L'histoire financière est simple, A+B=C. Une acquisition n'est pas un accélérateur de transformation. C'est un soutien à la croissance, tout comme la technologie. Si vous faites d'abord des acquisitions et que vous entamez ensuite le processus de transformation, je pense que vous faites fausse route. Vous devez savoir où vous voulez aller. C'est notre stratégie, notre culture, notre marché cible, notre ADN. Et qui peut s'y intègrer ? Ce n’est pas toujours facile. »

Le marché de la comptabilité est, comme vous le dites, en pleine évolution. Considérez-vous les très grands acteurs technologiques comme une menace ?

« Cela reviendrait une fois de plus à dire que la technologie est la priorité. Nous cherchons avant tout à répondre aux besoins du client. Si le client apprécie principalement le modèle transactionnel, il y a un risque à cela. Du point de vue de l'ADN de Bofidi, ce n'est pas la clientèle que nous visons. Je ne veux pas paraître hautain, mais ce n'est pas là que réside notre plus grande menace. »

Et les banques alors ? Elles fournissent désormais aussi des conseils fiscaux.

« Ce n'est pas non plus une source d'inquiétude pour nous. Tout comme nous ne nous impliquerons jamais dans les investissements, la banque ne deviendra jamais la meilleure en matière de conseil fiscal. Et le conseil fiscal n'est qu'un des piliers de Bofidi. Nous essayons de nous occuper du client d'une manière beaucoup plus large. Une tendance qui est irréversible est celle de la consolidation. Il y aura moins de bureaux et les bureaux moyens seront plus grands. »

Comment Bofidi trouve-t-il de nouveaux clients ? Toujours le bouche-à-oreille ?

« L'acquisition de nouveaux clients passe encore souvent par les recommandations des clients existants. Nous nous concentrons très fortement sur l'image de marque. Elle doit être un atout important pour attirer à la fois les nouveaux clients et les nouveaux collaborateurs. Ou du moins, il doit y avoir une prise de conscience que Bofidi est une option.

Bofidi veut être le partenaire de confiance de l'entrepreneur à chaque moment important de sa carrière. Je suis convaincu que nos meilleures années sont encore à venir. »

Danny De Pourcq